Cap. 3. PROCEDIMIENTO ESTRATÉGICO DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL OPERATIVO
Cap. 3. PROCEDIMIENTO ESTRATÉGICO DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL OPERATIVO
 
Sistema de Integracion de Personal en una empresa, Recursos Humanos.
Cap. 1. MARCO TEÓRICO
Cap. 2. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA EL PROVEEDOR DEL MÉDICO S.A. DE C.V.
Cap. 3. PROCEDIMIENTO ESTRATÉGICO DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL OPERATIVO
Cap. 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES
Bibliografía
Glosario
ANEXOS
L I N K S
Si necesita el sistema completo que se propone en esta tesis, mande un mail a galdeco@gmail.com

Introducción.

A partir del marco de referencia de la empresa objeto de estudio presentado en el capítulo anterior, se propone el desarrollo de un sistema de integración de personal que permita reclutar, seleccionar, inducir y desarrollar al personal operativo de acuerdo a los requerimientos de dicha organización, de manera que proporcione información indispensable para utilizar las teorías y conceptos que se ofrecen respecto a este tema, con el objeto de formalizar esta función administrativa en forma metodológica y congruente con las necesidades y recursos de las empresas asociadas al D.I.P.S.E.O. A.C.

Dicha tesis no se produce en el vacío, forma parte de una estrategia, de un proceso de cambio que requiere una clara decisión del más alto nivel de la empresa y del Departamento de Recursos Humanos destinado a lograr que una organización tenga capacidad de transformarse, diferenciarse y crecer de manera efectiva a través de este singular recurso.


El diseño de este sistema se basa en los principios enunciados en el capítulo 1 (Véase Apartado 1.1.1) con el apoyo de las siguientes herramientas:

• Políticas: Enunciados o interpretaciones que se determinan en forma explícita para facilitar el cumplimiento de responsabilidades y la toma de decisiones del personal de la empresa, logrando así que no se rebasen ciertos límites de comportamiento.(79)

• Manuales administrativos: Los cuales representan un medio para comunicar y coordinar información de una organización, así como las instrucciones y lineamientos para el mejor desempeño del personal. De la misma forma, sirven como herramientas para integrar y orientar al nuevo trabajador en las distintas funciones y responsabilidades asignadas.

• Diagrama de Ishikawa: Conocido como diagrama causa-efecto, el cual es una forma gráfica de organizar y representar las diferentes causas que originan un problema particular a fin de orientar las soluciones del mismo.(80)

Investigación preliminar

A continuación se expone la investigación preliminar que permite determinar el área de estudio del presente proyecto:

La empresa objeto de estudio carece de un enfoque para identificar cambios necesarios en su estructura organizacional y recursos humanos, es decir, los directivos y el encargado de recursos humanos no estudian las causas que aceleran la evolución de áreas en la integración de personal que se están investigando, así como la previsión de las situaciones que de ellas se deriven. Lo anterior da pauta a la solución de problemas en el corto plazo, careciendo de una visión de mediano y largo plazo para mejorar el manejo del personal, lo que puede obstaculizar el aprovechamiento de oportunidades tanto de los empleados como de la empresa.

De esta forma se continuaron los trabajos de investigación y se diseñó el diagrama de Ishikawa a través de una lluvia de ideas con el Gerente, Jefe del Departamento de Recursos Humanos y el personal operativo de la empresa (Véase Figura 1) el cual permitió la identificación de los elementos a estudiar.


Fuente: Elaboración propia con datos recabados del personal.

Para describir el procedimiento de integración de personal y determinar el diseño del sistema propuesto se recopiló y analizó información, lo que permitió la formulación de un diagnóstico preliminar donde quedan confirmados el objetivo general y específicos propuestos en esta investigación, la metodología y acciones a seguir.

Además se consultaron a los diferentes niveles jerárquicos; la Gerencia expresó que actualmente se carece de un procedimiento formal para reclutar, seleccionar, inducir y desarrollar al personal operativo. Los Jefes de Departamento expresaron que en ocasiones no existe en la empresa las técnicas y herramientas necesarias para lograr un desarrollo (técnico y humano) de sus subordinados de forma que puedan ser trabajadores más competitivos en el mediano y largo plazo. Resultado de lo anterior se eligió el área afectada (personal operativo) para el análisis y diseño de un sistema correspondiente a esta materia.

También se señaló a los dueños las prioridades de la empresa en cuanto a los factores y elementos que se requieren mejorar en la integración de personal así como la observación directa de las actividades cotidianas del personal, ello con la finalidad de obtener información válida y confiable.


(79) Cabe destacar que en el presente trabajo de investigación se proponen una serie de políticas que fueron estructuradas con el apoyo de la Gerencia y del Departamento de Recursos Humanos.

(80) Chauvel, A.: Resolver problemas, métodos y herramientas. Ed. El ateneo, 2ª edición, p. 80, México, 1998.
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3.1 Sistema tradicional de integración de personal.
Con la finalidad de rectificar la secuencia del proceso tradicional que se describirá, se analizaron los cambios de cada uno de los pasos del mismo con el apoyo del Gerente y del Jefe del Departamento de Recursos Humanos, lo anterior para definir eficazmente los procesos y proponer un sistema rediseñado, el cual se muestra en el Apartado 3.3.

A continuación se describe el sistema tradicional que ostenta la empresa El Proveedor del Médico S.A. de C.V. en el área de integración de personal y que es gestionado por el Jefe de dicho departamento y el Gerente, mismo que está conformado de la siguiente forma:

1. Procedimiento de reclutamiento y selección.

2. Procedimiento de inducción.

3. Procedimiento de desarrollo.

• Procedimiento de capacitación y adiestramiento.

• Plan de carrera.

• Remuneración económica, prestaciones y servicio al personal.


1. Procedimiento de reclutamiento y selección de personal.

La empresa en estudio conserva procedimientos empíricos y poco formales para el reclutamiento y selección de personal. Se desestima la aplicación de técnicas administrativas que pueden ser útiles en la gestión de los procesos de reclutamiento y selección. Esta actitud genera el riesgo latente de incorporar candidatos no idóneos en los puestos vacantes,(81) por lo que se debe revisar este proceso y tratar de mejorarlo en el corto plazo.

De esta forma, se encontró que las prácticas que se desempeñan en dicha empresa se caracterizan de la siguiente manera,
2. Procedimiento de inducción de personal
Los procesos de incorporación de nuevos empleados son útiles de manera parcial, ya que no proporcionan suficiente información y apoyo para facilitar el proceso de adaptación a la empresa del nuevo personal. Conviene que se mejoren las prácticas de este proceso. Así, en función a las actividades vigentes de inducción de personal se encontró que se desempeñan de la siguiente manera,

3. Procedimiento de desarrollo de personal.

En la actualidad, en dicha empresa no existe un procedimiento o metodología para planear, organizar y controlar el desarrollo de personal, particularmente del nivel operativo dentro de sus diferentes departamentos. A pesar de ello, se ofrecen posibilidades de desarrollo para los empleados en el largo plazo, pero su diseño no está debidamente estructurado como parte de la planeación estratégica de la empresa.
En consecuencia, no contar con esquemas de integración de personal puede significar la pérdida de oportunidades reales para los empleados y la empresa.

• Procedimiento de capacitación y adiestramiento de personal

Aunque la empresa en estudio reconoce la utilidad de la capacitación en la mejora de habilidades y actitudes del personal, sus esfuerzos de lograr una planeación efectiva de los programas de dicha área son insuficientes con relación a las prácticas utilizadas por las organizaciones exitosas en el sector comercializador (Véase Apartado 2.2).

La detección de necesidades de capacitación (DNC) que se realiza, no incorpora todavía las mejores prácticas posibles para llevar a cabo esta actividad de manera eficaz y confiable, es decir, no se cuenta con una metodología que identifique en qué medida los empleados satisfacen los requerimientos de conocimientos y habilidades establecidos en el perfil de su puesto, por lo que las prácticas actuales de capacitación satisfacen principalmente necesidades actuales y explícitas.

Asimismo, el 80% de los cursos y talleres son elegidos por parte de la Gerencia, por lo que a veces no se toma en cuenta la opinión del personal acerca qué les gustaría o necesitan aprender. Cabe resaltar que la inversión en capacitación y desarrollo de personal representa más del 5% y menos del 8% del total de los gastos erogados en la empresa según sus directivos. En promedio, la Secretaría de Economía recomienda una inversión dentro de estos niveles, sin embargo esto depende de otros factores tales como el tamaño de la misma y el sector al que pertenece.

• Plan de carrera

Actualmente la empresa objeto de estudio no cuenta con planes de carrera de forma que le permita detectar al personal que puede ser objeto de promoción o bien para planear su desarrollo durante su estancia dentro de la empresa. Por lo tanto, deben revisarse las prioridades para el diseño e instrumentación de este rubro a fin de crear ventajas competitivas en la empresa y los recursos humanos que la conforman; lo anterior permite ofrecer al personal el cumplimiento de etapas que desarrollan la capacidad para cubrir necesidades en varios niveles y tipos de trabajo.

• Remuneración económica, prestaciones y servicio al personal

Los directivos de la empresa objeto de estudio se preocupan por desarrollar esquemas competitivos de remuneraciones, lo cual constituye una de sus principales fortalezas porque logra mantener ventaja sobre los competidores del sector comercializador e incluso de grandes empresas locales.

Asimismo se encontró que se utiliza un paquete informático para el procesamiento tanto de remuneraciones como de incentivos al personal. La empresa proporciona a sus empleados más de 10 incentivos (tanto económicos como simbólicos/sociales) lo que deriva en la necesidad de resaltarlos durante el proceso de selección e inducción para estimular mejor al personal.

Estos se otorgan en el siguiente orden,
Aquellos otorgados por la LFT:

Días de descanso obligatorio y vacaciones.

Aguinaldo.

Prima vacacional.

Participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa (PTU).

Prima de antigüedad.

Servicio médico (IMSS).
Aquellos otorgados para toda la fuerza laboral:

Caja de ahorro.

Incentivo económico que fomenta el ahorro en el que la empresa otorga un tanto igual de lo que el trabajador decide ahorrar de su salario.

Seguro de vida.

Prestación que proporciona seguridad económica tanto para el trabajador como para los beneficiaros de éste, en caso de que sufra algún accidente.

Servicio médico privado.

En caso de un accidente de trabajo, la empresa canaliza al personal afectado a un centro médico privado para una mejor atención.

Servicio de cafetería.

Servicio en el cual se otorga bebidas diariamente y alimentos los días sábados sin costo alguno.

Préstamos.

Prestación económica que permite al personal acceder a créditos hasta por cierto monto sin tasa de interés.


Descuentos en el consumo de mercancía.

La empresa otorga un porcentaje de descuento en la compra de mercancía, ya sea a crédito o de contado.

Actividades deportivas.

En estos casos la empresa absorbe los gastos en uniformes.

Vales de despensa.

La empresa otorga una ayuda para la compra de despensa de forma quincenal.

Permisos con o sin goce de sueldo.



Aquellos dados a los trabajadores basados en su desempeño y antigüedad:

Flexibilidad en el horario de trabajo.
En el cual se le permite salir del trabajo hasta una hora antes.

Facilidades en la renta de inmuebles.
Incentivo simbólico/social en el que se ofrece en alquiler viviendas para casa habitación o un salón para eventos sociales.

Bonos de puntualidad.
Incentivo económico que se otorga al personal que no haya tenido retardos a lo largo de una quincena laborable.

Bono de productividad.
Incentivo económico que se otorga en base a los índices de ausentismo, limpieza del área de trabajo y quejas de los clientes.

Apoyos a la educación formal.
Mediante becas y facilidades para terminar los niveles de educación básico y medio superior.

La empresa objeto de estudio reconoce que los incentivos tienen un valor social y económico por lo que influyen de manera importante en el personal durante su estancia en la organización.



3.2 Metodología del diseño del sistema.
En base al análisis del proceso tradicional llevado a cabo en la empresa objeto de estudio, se presenta a continuación el sistema de integración de personal propuesto mediante los siguientes pasos, mismos que detallarán más adelante:

Paso 1. Descripción de las etapas del proceso propuesto

Paso 2. Comparación de los dos sistemas

Paso 3. Implantación del sistema

Paso 4. Seguimiento de la investigación


Paso 1. Descripción de las etapas del proceso propuesto

En este paso se tiene la necesidad de examinar y redactar las diferentes etapas del proceso mejorado. Dicha descripción tiene el propósito de servir como un marco de actuación para que las acciones en sus diferentes fases del proceso se conduzcan para garantizar el manejo oportuno de los resultados que se obtendrán.

Tanto en la descripción del sistema tradicional como en la del propuesto, es necesario realizar un cuestionamiento(86) en cada uno de los procesos, que contiene las siguientes interrogantes:

• ¿Qué trabajo se hace? (Actividad) Naturaleza de las acciones que se deben realizar y los resultados que de éste se obtienen.

• ¿Para qué se hace? (Propósito) Objetivo que se pretende alcanzar.

• ¿Quién lo hace? (Personal) Departamentos y personal que colaboran en el desarrollo del proceso.

• ¿Cuándo se hace? (Orden cronológico) Secuencia de trabajo así como los tiempos requeridos.

• ¿Cómo se hace? (Medios) Métodos, técnicas, procedimientos que se aplican para llevar a cabo el trabajo y la forma en que fueron adoptados y adaptados a la organización.

• ¿Cuándo se hace? (Tiempos) Información sobre la secuencia de trabajo así como los horarios y tiempos requeridos para su cumplimiento.


El cuestionamiento anterior permite describir con más exactitud los posibles elementos y acciones que intervienen en los procedimientos a detallar.

Paso 2. Comparación de los dos sistemas

En la Tabla 4 se expresa claramente la comparativa entre el proceso tradicional y el propuesto con la finalidad de mostrar las ventajas competitivas y herramientas administrativas que permiten mejorar la integración de personal en la empresa objeto de estudio.


Paso 3. Implantación del sistema

La implantación de las recomendaciones y observaciones es un paso de suma importancia para generar un cambio realmente efectivo en el área de estudio, ya que consiste en transformar las propuestas en acciones concretas para cumplir con el objetivo propuesto en la presente investigación.

Paso 4. Seguimiento de la investigación

Del mismo modo, resulta indispensable comprobar el efecto de las propuestas a los procedimientos tradicionales. Cabe señalar que por limitaciones propias de la organización y de la investigación, no se dará seguimiento al sistema de integración, sino que se expondrá como propuesta; sin embargo el orden en que se presenta el sistema de forma global se apega a los propósitos estratégicos que concentran en forma objetiva la esencia o “razón de ser” de cada una de sus fases.

Finalmente se exponen en este paso, 4 las formas para dar seguimiento al presente proyecto de tesis y las diferentes líneas de investigación con la finalidad de lograr una continuidad en la investigación de recursos humanos.

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3.3 Sistema de integración de personal propuesto.
Tomando como base el análisis del Apartado 3.1 se afirma que dicha empresa ostenta procesos empíricos en las tres áreas de estudio (reclutamiento, selección, inducción y desarrollo) sin embargo no por ello se debe continuar con este vacío en materia de integración de personal. La Administración de Recursos Humanos a través de las áreas encargadas de su ejecución, deben inducir y reforzar cambios para lograr ventajas competitivas en su personal, procesos y la empresa, tanto por requerirlo el ritmo de sus actividades como por considerarse prudente en la etapa de cambios que atraviesa la empresa objeto de estudio como organización.

A continuación se inicia cronológicamente la aplicación de los pasos mencionados en el apartado anterior:

Paso 1. Descripción de las etapas del proceso propuesto

Se proponen una serie de cambios en los siguientes procesos, mismos que se enuncian en el siguiente orden,

1. Procedimiento de reclutamiento y selección.

2. Procedimiento de inducción.

3. Procedimiento de desarrollo.

• Procedimiento de capacitación y adiestramiento.

• Plan de carrera.

• Remuneración económica, prestaciones y servicio al personal.(87)


1. Procedimiento de reclutamiento y selección de personal

Con la implementación de un sistema de reclutamiento y selección de recursos humanos, se logra contratar personal adecuado para el puesto adecuado y la probabilidad (comparado con un proceso empírico) de que los candidatos elegidos tengan éxito en sus labores dentro de la empresa. En este proceso se incorporan un conjunto de instrumentos y técnicas administrativas para mejorar esta actividad en la empresa en estudio; todo ello gestionado por el Departamento de Recursos Humanos, la Gerencia y en coordinación con el departamento solicitante.


Es imprescindible plantear que tanto el reclutamiento como la selección son conceptos que tienen una relación estrecha y no excluyente, con un enfoque propio pero que descarta el hecho de autonomía en ambos, por lo que los encargados de recursos humanos en la organización deben tratar de conjugarlos para obtener mejores resultados en la toma de decisiones.

Para planificar los recursos humanos de la empresa El Proveedor del Médico S.A. de C.V. se atenderá a los siguientes aspectos:

• Cálculo del índice de personal del Apartado 2.3

Si el índice de rotación de personal se multiplica por el número total de empleados que existían al comienzo del periodo determinado y se divide entre 100, se obtiene el número de salidas probables para el periodo, lo cual auxiliará en el número de personas a contratar en dicho tiempo.

• Cálculo del número de personas que se jubilarán en el periodo, así como las necesidades de mano de obra, producto del crecimiento de la empresa que se revierten en aumento o disminución de nuevos puestos de trabajo.

• El nivel de crecimiento de la empresa es también uno de los principales factores que afectan las necesidades de mano de obra. Este crecimiento se fundamenta en los objetivos y metas de la empresa y la competencia del mercado.(88)


Así, en función a los procesos de reclutamiento y selección de personal se proponen los siguientes pasos,

A continuación se presenta el formato de una requisición de puestos.


Figura 2. Requisición de personal.

El Proveedor del Médico S.A. de C.V.
Requisición de personal

Departamento solicitante:
Nombre del puesto:
Número de plazas requeridas:
Motivo por el que se solicita:
Duración de la vacante:
Fecha de inicio y término de la vacante:
Tipo de jornada y horarios:
Lugar y fecha de la requisición:
Nombre y firma de quien solicita:

Fuente: Elaboración propia.

Cabe señalar que las prioridades de la empresa en la toma de decisiones de contratación son en el siguiente orden,

1. Depurar solicitudes.

2. Evaluar a los candidatos usando las siguientes técnicas:

• Entrevista personal.

• Exámenes de habilidades y conocimientos.

• Evaluación psicométrica, cuando así se decida ó se requiera.

3. Verificar antecedentes y/o referencias.

4. Decidir a quién se contrata.

Del mismo modo, se enuncian las políticas de reclutamiento y selección propuestas a la empresa.

1 Cuando por necesidades de la empresa se requieran crear vacantes nuevas, éstas previamente deben convenirse con la Gerencia y los Jefes de Departamento.

2 Las fuentes de reclutamiento a utilizar serán en un 60% internas, siempre y cuando se demuestre la idoneidad del candidato para el puesto.

3 Las promociones de ascensos corresponderán a personal que demuestre que está capacitado, en base a un plan de carrera y a la Ley Federal del Trabajo.

4 Toda persona interesada en ingresar a la empresa o a aquellas que sean promovidas, deberán someterse a las pruebas de selección vigentes y acordes a la vacante solicitante.

5 El Departamento de Recursos Humanos deberá requerir en un plazo no mayor de dos meses a partir de la fecha de contratación, toda la documentación al personal de nuevo ingreso que por diversas razones no haya entregado en el proceso de reclutamiento.

2. Procedimiento de inducción de personal

Es en esta etapa donde el personal de nuevo ingreso necesita saber cuáles serán sus derechos y obligaciones, por lo que establecer y usar regularmente prácticas de inducción que incluyan un intervalo suficiente para desarrollar habilidades y actitudes consideradas como relevantes, facilita en gran medida el desarrollo del proceso de inducción y adaptación del nuevo personal. Dicho proceso será gestionado por el Jefe de Recursos Humanos y el jefe inmediato del nuevo trabajador.

Así, en función a los procesos de inducción de personal se proponen los siguientes pasos,

3. Procedimiento de desarrollo de personal

Para mejorar y fortalecer las prácticas referentes al desarrollo de personal en la empresa objeto de estudio a continuación se exponen las siguientes metodologías:

• Procedimiento de capacitación y adiestramiento

El Jefe del Departamento de Recursos Humanos debe identificar y estructurar lo que el personal sabe y lo que desea y debe aprender en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño de las funciones que le competen.(100) Esto se logra mediante la estructuración de una DNC, para ello se propone un procedimiento que consta de tres etapas:

Etapa 1. Determinar las necesidades de capacitación

El punto medular de las acciones de capacitación está en la DNC que le dan sentido y dimensión al resto de las actividades del proceso. La única forma de discernir lo anterior y obtener información confiable para planear cursos a la medida de la problemática existente en un área o departamento, consiste en determinar sistemáticamente las necesidades de capacitación, y que empiezan en esta tesis con el diseño de un diagrama de bloques.

1. Estructuración de un diagrama de bloques (101)

El diagrama de bloques (Véase Tabla 1) es una forma de elaborar secuencialmente las necesidades de un proceso.





Tabla 1. Cuadro correspondiente a un diagrama de bloques.

Diagrama de bloques

(1) Nombre del proceso:
(2) Área o departamento:
(3) Clientes:
(4) Insumos o materiales:
(5) Proveedores:
(6) Instalaciones físicas y equipo:
Proceso
(7) Interfases: (8) Observaciones de la interfase:
a)
b)
c)

(9) Área en que recae la DNC (cognoscitiva, psicomotor o afectiva):

(10) Detalles de la capacitación a impartir:

Fuente: Elaboración propia en base a los datos que debe contener un diagrama de esta naturaleza.

Las instrucciones para requisitar dicho diagrama son las siguientes:

1. Escribir el nombre del proceso.

2. Especificar el área o departamento a que haga referencia el proceso.

3. Identificar al (los) cliente (s) o personas que reciben el resultado del proceso.

4. Identificar los insumos o los materiales e información necesarios para operar el proceso.

5. Determinar quién (proveedores o clientes internos) proporciona los insumos para el proceso.

6. Identificar las instalaciones físicas y equipo necesarios para realizar el proceso.

7. Escribir en forma cronológica las interfases del proceso.

8. Anotar las observaciones del proceso y en dónde existen fallas y por qué.

9. Especificar en qué área (cognoscitiva, psicomotor o afectiva) recae la DNC ejecutada.

10. Identificar la capacitación y los conocimientos necesarios para realizar el proceso capacitador.

Etapa 2. Fijar los procesos de enseñanza

1. Programación de la capacitación
La DNC es importante porque da la pauta y representa el soporte para realizar cualquier programa de capacitación y permite estructurar la carta descriptiva que se presenta en el Anexo 7.
Una vez elaborada la carta descriptiva se presenta a la Gerencia para su aprobación o corrección.

Obtenida la aprobación de dicho documento por la Gerencia, el gestor de cambios debe:

1. Contratar instructores externos (si se requiere) o internos. (102)

2. Preparar recursos materiales para realizar los eventos.

3. Clasificar los métodos de capacitación a impartir, tales como: demostraciones, capacitación en el trabajo y fuera del trabajo, simulaciones, instrucción programada, experiencias conductuales, adiestramiento basado en computadoras, etc.

4. Preparar el lugar físico en el que se impartirá la capacitación, pudiendo ser la sala de juntas de la empresa o cualquier otro lugar físico que satisfaga las necesidades de espacio requeridas. (103)

5. Informar a la Gerencia la calendarización y duración de los eventos para que se notifique al personal.

2. Ejecución de las acciones

El propósito de esta etapa es impartir, coordinar y dirigir las actividades de capacitación para cumplir con los objetivos planteados. Es por ello que hacer efectivo en la práctica lo planeado en la carta descriptiva, contribuye en gran medida a obtener mejores resultados.

Por lo tanto, cumplir con calidad las actividades conlleva a:

1. Prevenir los problemas que puedan surgir para no interrumpir la programación de la capacitación, tales como: retraso del instructor, cambio de lugar de instrucción o cambio de horario.

2. Verificar las necesidades del instructor en cuanto a equipo, material didáctico, fotocopiado de manuales, etc.

3. Asegurar la asistencia de los trabajadores a los cursos mediante la redacción de un oficio y entregarlo a los mismos una semana antes de la impartición de ésta.

4. Procurar no afectar las operaciones cotidianas de la empresa.


Del mismo modo, es conveniente combinar las experiencias de aprendizaje pasivo, es decir, aquellas que involucren películas, diapositivas, presentaciones en video, y aquellas experiencias de aprendizaje activo, tales como: casos de estudio, talleres, proyectos, análisis de grupo y todas aquellas actividades que el personal aplique en la realidad de su ámbito laboral y social; todo ello con la finalidad de lograr un equilibrio.

Para distribuir la inversión en cursos de capacitación interna y externa se debe contar con registros y controles sobre los gastos realizados en este rubro así como información relevante de los mismos.

A continuación, se presenta la Tabla 2 para llevar un mejor control histórico acerca de los diferentes datos inmediatamente al iniciar un curso de capacitación:

Tabla 2. Control de ejecución del curso de capacitación.

Control de ejecución del curso de capacitación
Conceptos Datos
No. de personas capacitadas:

Área o departamento capacitado:

Horas/hombre impartidas:

Número de eventos realizados:

Nombre del instructor:

Fecha:


Fuente: Elaboración propia.

Los datos de la tabla anterior “Control de ejecución del curso de capacitación” dan lugar a la etapa de evaluación y seguimiento.

Etapa 3. Diseñar una forma de retroalimentación

1. Evaluación y seguimiento de la capacitación

Evaluar es un proceso sistemático que consiste en describir, obtener y suministrar información útil para analizar los cambios de conducta del personal capacitado; su importancia estriba en determinar si los objetivos previstos fueron alcanzados y en qué proporción.

Cabe señalar que lo ideal de un proceso de capacitación es lograr el cumplimiento del objetivo general, ya que los objetivos específicos se pueden ir cumpliendo en el corto plazo dependiendo de su alcance y los instrumentos para su medición.

Actualmente existen un cúmulo de técnicas y herramientas para llevar a cabo la evaluación y seguimiento de la capacitación y adiestramiento, sin embargo su selección y aplicación depende de qué es lo que se quiere evaluar y en qué medida. Para realizar una elección efectiva de los instrumentos de evaluación que se utilizarán es importante considerar:

a) Los pasos a seguir en la evaluación.

b) Las técnicas y formas de evaluar.



a) Los pasos a seguir en la evaluación

• Identificar y definir las áreas de dominio (cognoscitivo, afectivo o psicomotor) que se quieren medir.

• Determinar los instrumentos y operaciones que se usarán para evaluar las áreas y personal.

• Establecer opciones para traducir las observaciones en enunciados cuantitativos de forma que se ejecute la evaluación con datos sólidos y no de mera especulación.

• Hacer una síntesis de los datos recopilados en conclusiones, cotejándolas con aquellas preestablecidas o históricas para establecer márgenes de comparación.

• Tomar decisiones de acuerdo con la información obtenida para el mejoramiento continuo del proceso capacitador.



b) Las técnicas y formas de evaluar

La Figura 3 presenta las formas de evaluación más adecuadas para cada área de dominio y posteriormente se encuentra el Anexo 8 que ejemplifica los modelos de evaluación que se pueden emplear en el paso final del proceso capacitador a fin de verificar y retroalimentar sus resultados (Véase Apartado 1.3.4).

Figura 3. Diagrama correspondiente a los instrumentos de evaluación.

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Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos del Apartado 1.3.4

Como se mencionó en el Apartado 1.3.4 el dominio afectivo abarca aquellas conductas que no son susceptibles de ser observadas directamente, entre las que se encuentran opiniones, sentimientos, actitudes o creencias respecto de un determinado objetivo.

Para evaluar las actitudes, se debe observar la conducta del personal capacitado o del instructor en las situaciones reales o simuladas en que éstas se manifiestan, utilizando una escala estimativa de actitudes, como instrumento conductual.

La Tabla 3 representa un ejemplo de un cuadro estimativo donde se evalúa la conducta de un instructor, respecto del personal capacitado al que impartió un curso en dicha empresa denominado “Las 5`s de la calidad + 1“. Para el vaciado de datos de los conceptos a medir, se marca el grado de evaluación observado correspondiente a la actitud demostrada por el evaluado.

Tabla 3. Cuadro correspondiente a la evaluación de actitudes.

Cuadro estimativo de actitudes (104)
Concepto a medir: Conducta del instructor respecto de los participantes
Variables Grados

Casi nunca A veces Siempre

Se dirige amablemente a los participantes.

Asesora al personal capacitado en las preguntas que le presentan.

Atiende a las solicitudes de los participantes.

Toma en cuenta las sugerencias de los participantes para mejorar el trabajo.

El instructor acude periódicamente a la empresa para la evaluación y seguimiento del curso impartido.

Fuente: Elaboración propia.




Los grados de dicha tabla se pueden expresar en una gráfica de pastel para medir cuantitativamente los resultados del proceso capacitador desde un enfoque afectivo.
Finalmente, es posible medir los resultados de la capacitación con el diagrama de bloques estructurado anteriormente (Véase Tabla 1).

• Plan de carrera

Otra de las modalidades para estructurar el desarrollo del personal en una organización es por medio de un plan de carrera. La información respecto a antecedentes laborales, escolaridad, situación familiar, edad, sexo, etc. constituyen datos muy relevantes que desafortunadamente muchas empresas no utilizan para establecer un plan de carrera de sus recursos humanos. Si bien es cierto que existen expedientes en la empresa objeto de estudio sobre cada empleado, y se conserva la historia laboral de los mismos, estos no están actualizados o se encuentran mal integrados.
Es por ello que conocer al personal así como sus actitudes y habilidades, facilita la identificación de quién puede ser promovido para ocupar alguna vacante en lugar de recurrir a personal externo que posiblemente esté menos familiarizado con las actividades de la empresa y cuente con poca experiencia que el personal que conforma actualmente la organización.

Lo anterior da cabida a elaborar un expediente con datos relevantes. A este documento se le nombra Plan de carrera mismo que se propone en el Anexo 9 con la finalidad de planear el desarrollo laboral del trabajador en la empresa objeto de estudio.(105) Se debe procurar personalizar los planes de carrera a partir de las cualidades y desempeño de cada uno de los miembros que colaboran en la empresa. Asimismo, los empleados deben conocer las oportunidades de desarrollo que se abren a cada uno de ellos según su desempeño y el crecimiento de la empresa, para ello, los Jefes de Departamento y la Gerencia deben ser los promotores de esta información.

Cabe señalar que el Art. 159 de la LFT señala que: “Las vacantes definitivas, las provisionales con duración mayor de treinta días y los puestos de nueva creación, serán cubiertos escalafonariamente, por el trabajador de la categoría inmediata inferior. Si el patrón cumplió con la obligación de capacitar a todos los trabajadores de la categoría inmediata inferior a aquella en que ocurra la vacante, el ascenso corresponderá a quien haya demostrado ser apto y tenga mayor antigüedad. En igualdad de condiciones, se preferirá al trabajador que tenga a su cargo una familia y, de subsistir la igualdad, al que, previo examen, acredite mayor aptitud”. Por lo tanto se deberá atender a este artículo en lo que respecta al desarrollo del personal.

• Remuneración económica, prestaciones y servicio al personal

La empresa objeto de estudio ofrece más de 10 incentivos económicos y simbólicos/sociales adicionales al salario tabular. Aunque el personal operativo del sector comercializador se caracteriza por percibir salarios y prestaciones de acuerdo a la LFT, la empresa objeto de estudio ofrece remuneraciones superiores a las establecidas legalmente así como prestaciones y servicios que son denominados por los directivos como motivadores para el mejor desempeño de las labores.

Por lo anterior, se determina no modificar en este estudio de tesis la forma actual de remunerar e incentivar al personal.

A continuación se enuncian las políticas de desarrollo de personal propuestas a la empresa.

1. La evaluación del desempeño se apegará siempre a metodologías adecuadas al puesto a través del Departamento de Recursos humanos.

2. Los incentivos tanto económicos como los simbólicos/sociales serán calculados por el Departamento de Recursos Humanos y la Gerencia de forma imparcial, ello para evitar favoritismos en el personal.

3. La empresa promoverá en el personal la toma de decisiones siempre y cuando esté facultado y capacitado para la ejecución de las mismas.

4. El Departamento de Recursos Humanos debe promover anualmente la actualización de los programas de capacitación a través de un plan anual de capacitación con el objetivo de armonizar el desarrollo del personal con el de la organización.

5. Los trabajadores que reciben cursos de capacitación podrán compartir los conocimientos adquiridos a sus compañeros de trabajo en sesiones de grupo, siempre y cuando estén capacitados para ello.




Paso 2. Comparación de los dos sistemas

Una vez ejecutado el paso uno, se presenta el desarrollo del paso dos. En base al análisis anterior se presenta la Tabla 4 de elaboración propia, con la finalidad de comparar ambos sistemas y señalar las ventajas competitivas, que representa el sistema propuesto sobre el tradicional.

Tabla 4 Comparación de sistemas de integración de personal.

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Paso 3. Implantación del sistema

Es adecuado el uso del método de proyecto piloto, el cual consiste en realizar un ensayo de los subsistemas propuestos en solo una parte de la empresa (personal operativo) con la finalidad de medir sus efectos,(106) lo que facilita introducir cambios en una escala reducida, realizando las pruebas que sean necesarias antes de aplicarlos en forma global. Se debe concientizar a la Gerencia sobre la relevancia de cumplir con la mayor celeridad posible las recomendaciones que se formulen para evitar que éstas caigan en obsolescencia por la falta de oportunidad para cumplirlas.

Paso 4. Seguimiento de la investigación

El presente estudio de tesis pretende aportar un cúmulo de conocimientos referentes a la integración de personal como corriente administrativa, cuya práctica requiere de nuevos estudios de investigación para asegurar la continuidad del área de recursos humanos en los diferentes sectores del sector comercializador.

Dicha continuidad se puede lograr a través de la medición del sistema propuesto en el que se incluyan los siguientes aspectos:

Índices de ausentismo y rotación de personal.

Retardos.

Confrontaciones entre el personal.

Quejas de clientes.

Índices de desperdicios.

Cifras de ventas.

Aplicación de estadística
descriptiva.(107)

En este tenor, a continuación se presentan algunas líneas de investigación que permiten retroalimentar y complementar el concepto de integración de personal:

• Facultar a los empleados (empowerment) para que tomen decisiones, así como darles mayor autoridad de acuerdo a sus capacidades. Lo anterior puede crear la oportunidad al personal de ser creativo en el mejoramiento de sus áreas de trabajo y procesos.

• Rediseñar los procesos de integración de personal en base a Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL) que impulsen el desarrollo continuo de los trabajadores mediante la evaluación y la certificación de sus conocimientos habilidades y destrezas tomando como base los estándares de calidad.

• Aplicar el sistema propuesto a las empresas relacionadas con el sector comercializador, tomando en consideración sus características y la problemática que padecen actualmente.

• Ampliar esta investigación a otros niveles jerárquicos a fin de que la empresa cuente con procesos de integración de personal planeados y documentados en todas las áreas que la conforman.

• Diseñar e implementar un sistema de desempeño al personal que conste de mediciones cuantitativas a través de estadística descriptiva y que se complemente con medidas de comportamiento (percepciones del cliente sobre simpatía y capacidad de respuesta) a fin de medir sus efectos en la empresa.

Finalmente, a pesar de que la presente investigación tiene fundamento en un caso práctico en una empresa en específico, esta puede ser implementada en organizaciones asociadas al D.I.P.S.E.O. A.C. y por otras del ramo farmacéutico, de acuerdo a su adaptabilidad.



(79) Cabe destacar que en el presente trabajo de investigación se proponen una serie de políticas que fueron estructuradas con el apoyo de la Gerencia y del Departamento de Recursos Humanos.

(80) Chauvel, A.: Resolver problemas, métodos y herramientas. Ed. El ateneo, 2ª edición, p. 80, México, 1998.

(81) Anteriormente se aplicaba un examen psicométrico para la evaluación de candidatos, sin embargo por comentarios de uno de los directivos no se dio continuidad a esta técnica. En la actualidad se desestima el uso de instrumentos para seleccionar al personal.

(82) En los siguientes cuadros tanto del proceso tradicional como del propuesto, la parte de observaciones tendrá la finalidad de señalar las fortalezas y debilidades del mismo, así como las situaciones que se hayan encontrado al estudiar el proceso.

(83) Cabe señalar que en base a revisiones de los expedientes del personal, no hay uniformidad en el tipo de documentos que le fueron solicitados durante el proceso de reclutamiento y selección.

(84) La entrevista de trabajo tiene una fuerte influencia en la toma de decisiones de selección en dicha empresa.

(85) La falta de un contrato no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputará el patrón la falta de esa formalidad. Art. 21 LFT.

(86) Se considera este enfoque como uno de los medios más empleados para elaborar una estrategia, ya que brinda información completa y precisa, además de que las respuestas que se derivan dan una perspectiva más profunda en cuanto a las alternativas para respaldar las conclusiones y recomendaciones.

(87) En la presente investigación se entiende por servicio al personal a toda aquella facilidad que se proporciona al empleado con la finalidad de complementar su desarrollo humano como técnico. Ejem. Servicio de cafetería, actividades deportivas, flexibilidad en el horario, apoyo a la educación formal, entre otros.

(88) Debe aclararse que no siempre que hay un crecimiento en la empresa, en cuanto a producción y servicio, existe necesariamente incremento de personal, ya que la tecnología y eficiencia del personal pueden cubrir las nuevas necesidades.

(89) La requisición de puestos no incluye descripción del puesto, dado que el Departamento de Recursos Humanos cuenta ya con el manual de organización, en donde están documentados estos aspectos. La excepción será cuando se trate de una vacante de nueva creación. Véase Figura 2, Requisición de personal, pg. 67.

(90) Para este proceso se escogen mínimo tres y máximo cinco solicitudes de aquellos candidatos que parezcan más viables para ejecutar el siguiente paso.

(91) Véase Solicitud de empleo. Anexo 3.

(92) Véase la continuación de la Solicitud de Empleo, Valoración del llenado de solicitud de empleo. Anexo 3.

(93) Véase Guión de entrevista preliminar. Anexo 4. La empresa puede aplicar una entrevista minuciosa de selección al personal operativo, sin embargo para la presente investigación no se considera necesario ya que ésta se aplicaría a los mandos medios y superiores.

(94) Véase Pruebas de selección. Anexo 5.

(95) Véase Guión de verificación de antecedentes. Anexo 6.

(96) Es importante señalar que por la naturaleza de algunos puestos de trabajo (ejem. Crédito y cobranzas) es necesario exigir al nuevo personal una fianza con la finalidad de garantizar los montos de dinero que utilizará durante el desarrollo de sus labores.

(97) Cabe aclarar que la empresa cuenta con un servicio médico particular para el personal en caso de emergencias.

(98) Con la finalidad de crear una excelente impresión de la empresa hacia el personal de nuevo ingreso, su inducción estará programada el primer día de labores.

(99) Si bien es cierto que los puestos operativos se caracterizan por desempeñar actividades repetitivas, algunas de ellas requieren de un periodo de aprendizaje más extenso para el dominio de máquinas, herramientas y/o técnicas.

(100) Es necesario que en esta fase se involucren directamente los Jefes de Departamento en colaboración con el gestor de cambios que esta elaborando la DNC, pues son quienes conocen de manera precisa los niveles de desempeño del personal bajo su mando, así como las técnicas a aplicar.

(101) La estructuración del diagrama de bloques es una adaptación del modelo presentado por la Dirección General de Capacitación y Productividad de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, por lo tanto este puede ser diseñado según las necesidades de la empresa o bien, se pueden utilizar otras técnicas de evaluación tales como: listas de cotejo y observación, entrevistas, cuestionarios e índices.

(102) Los instructores internos puede ser el personal que labora dentro de la empresa y que con base a sus conocimientos y experiencia puedan impartir capacitación y adiestramiento a los trabajadores de la misma. Es conveniente que para aprovechar los recursos disponibles de capacitación se busque un equilibrio entre los cursos y talleres internos y externos.

(103) Actualmente, la organización cuenta con una infraestructura física para la administración eficiente del proceso de capacitación.

(104) Cabe señalar que en el dominio afectivo identificado por H. Bloom (Véase pg. 23) intervienen los sentimientos, los cuales no son específicos ni pueden medirse con claridad, sin embargo, estos pueden conducir a acciones que deben observarse para una evaluación más eficiente.

(105) Véase Plan de carrera. Anexo 9.

(106) Chauvel, Op. Cit., p. 132.

(107) La estadística descriptiva se refiere a cualquier tratamiento de datos que esté diseñado para resumir o describir algunas de sus características más importantes sin intentar deducir nada que escape al alcance de los datos. Freíd, W. Estadística para la administración, con enfoque moderno, Ed. Prentice Hall, 5ª edición, p. 12, México, 2000.

Conclusiones del capítulo.
• El diseño del sistema propuesto se basa en los principios de integración de personal en políticas, manuales administrativos y el diagrama de Ishikawa.

• La Gerencia expresó que actualmente se carece de un procedimiento formal para reclutar, seleccionar, inducir y desarrollar al personal operativo. Dicha actitud afecta directamente a los trabajadores de dicho nivel porque se carece de técnicas y herramientas necesarias para lograr su desarrollo humano como técnico.

• Se analizaron los pasos secuenciales del proceso tradicional con la finalidad de identificar la problemática en que actualmente está inmersa la empresa en sus procesos de integración de personal.

• La descripción del sistema propuesto se desglosa para su mejor comprensión de la siguiente forma: 1) procedimiento de reclutamiento y selección, 2) procedimiento de inducción, 3) procedimiento de desarrollo. El procedimiento anterior se divide a su vez en: a) procedimiento de capacitación y adiestramiento, b) plan de carrera y c) remuneración económica, prestaciones y servicio al personal.

• Tanto el sistema tradicional como el propuesto son sujetos a un análisis minucioso de comparación a fin de señalar las ventajas competitivas que se agregan a los procesos sugeridos en esta investigación.

• Para implementar el sistema propuesto, se usaría el método de proyecto piloto el cual consiste en realizar pruebas en solo una parte de la empresa (personal operativo) con la finalidad de medir sus efectos y hacer las correcciones correspondientes.

• Las líneas de investigación que se señalan en este proyecto, son las siguientes: delegar autoridad a los empleados (empowerment), aplicar Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL) y aplicar los procesos a otras empresas u otros niveles jerárquicos.